打赢項目建設攻堅戰

許繼工程公司以精益管理助力建設效益提升

河南許繼電力成功有限公司總經理 周奇峰

河南許繼電力工程有限公司（簡稱“許繼工程公司”）緊緊圍繞國家電網有限公司和許繼集團戰略目标和價值理念，以黨建引領，堅持“差異化、最優化”競争策略和“安全、質量、效率、效益”項目管理準則，持續探索實踐精細化全流程總包項目管理模式，打通全流程項目管控平台的七經八脈，提高跨部門協同效率，推行項目成本核算精細化管控，實現項目獨立核算，量化降本增效衡量基準，有效提升工程建設精益化、标準化管理水平。

構建靈活的項目組織架構。每個現場項目部可視為一個獨立經營單元，從項目前期運作到項目啟動執行，存在一個動态轉變過程，即項目前期運作階段以市場人員、設計人員、技經人員組成“鐵三角”深度參與方案與報價，項目中标啟動後組成項目經理、設計人員、其他功能性成員組成的新的組合繼續項目執行。

完善“權—責—利”運行機制。各現場項目部作為自主管理經營的主體，對項目施工組織計劃享有決策權，對施工項目發生的各種資金收支具有參與審批權。項目經理對其所負責項目具有一定自主管理權，在保證質量的前提下提高完工速度并降低施工成本，促使項目部積極主動解決項目難題，優化項目現場管理。

精細管控項目成本核算

深挖降本增效赢利點

推行項目“獨立核算制”。以工程項目為考核對象，凡進入項目的人、财、物以及發生的一切生産經營活動，都納入工程項目整體考核，實現獨立核算。建立多維度成本核算評價指标體系，以項目為單位定期将統計數據繪制成動态曲線圖，可直觀判斷各項目的整體管理水平和成本控制能力的發展動态。優化項目考核方式，如成本控制方面采用項目費用預算制，預算時間維度分解到月度，每月計算累計費用預算執行率，實現考核内容數字化，鼓勵項目間“賽馬”，考核結果看闆化，結果運用透明化，考核指标跟工資兌現直接挂鈎。

構建成本核算四階段閉環機制。成本核算貫穿于自招标開始直到竣工結決算全過程。在項目合同執行過程中資金、發票、進度、交付以及收入确認等複雜的勾稽關系具有數據可見性，應對項目實施各階段高度關聯的數據實現動态管控，将設計人員、采購人員、項目經理、技經人員對項目成本控制的貢獻度實現全周期跟蹤記錄，量化降本增效實效，形成閉環、可追溯的機制。

關注階段性交付目标

提高項目履約交付能力

打造全流程項目管控平台。健全“項目—平台”協同日例會機制，借助新媒體随時随地共享各項目部建設進度和經濟效益狀況，使每位項目成員時刻掌握自己參與項目的效益狀況，實現“現場—平台”項目信息傳遞和問題解決渠道的暢通高效。

建立項目風險台賬月度通報機制，在項目經驗積累基礎上，定期更新公司風險清單，共享項目風險庫，宣講風險清單及工程建設法規，強化全員風險識别意識和能力，提升企業抗風險能力和經濟效益。

構建全過程動态進度管控機制。建立“長計劃、短安排、立即幹”的“三級”全過程進度動态管控機制，其中，一級計劃（總控制進度計劃）要确保關鍵路線的工作實現，需要平台層高度協同；二級計劃（階段性工期計劃或分部工程計劃）要加強實施中的協調和管理，實現進度動态平衡，需要項目群統籌協調；三級計劃（周計劃）要細化到日常施工安排中，定期檢查、及時糾偏，确保周計劃落地執行，需要實施層持續自審并對标提升。通過全過程協同力量實現進度管理計劃的動态調整，實現對工期的管控，确保順利完成工期目标，達成各方利益。

許繼工程公司堅決落實國家電網有限公司黨組和許繼集團黨委決策部署，堅持“協同、優化、突破、發展”理念，在實踐中推行内外部、縱橫向協同，以多元化、多維度的協同，推動企業的有限資源在戰略框架下，發揮最大效能。不斷優化組織機構，優化流程制度，優化設計方案，以EPC工程建設全流程精益化為目标，構建企業良好發展環境。突破認知邊界，突破思維定式，突破發展瓶頸，以創新激勵的堅定信念，實現企業高質量發展的新跨越。協同發展、優化發展、突破發展，有效激發内生動力，着力提升資源整合能力，以發展的思維推動企業快速改革轉型，适應内外部環境變化，為國家倡導新能源、發展新能源貢獻許繼力量。